あとみよそわか

Funny caddie :)




after playing golf that's like wearing leggings ^^


Phuket Patong beach Thailand


night town in Bangkok  

覇権確立 核心は中国の野望【靖国参拝の考察】アーサー・ウォルドロン氏（下）  

株式会社ジェイックのメルマガをそのまま転載(m_m)

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━2011/08/24 第133号━━━

知見メール133号 「とにかく待つこと、並ぶことが大嫌いな私がした反省」

発行：株式会社ジェイック
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福地様、ジェイックの知見寺（ちけんじ）でございます。


今週の月曜日、８月２２日の早朝、妻の実家から電話がありました。

「ゴンちゃんが死んじゃったかもしれない」

義理のお母さんからでした。

ゴンちゃんとは、妻の実家で飼われている、今年１５才になる猫です。
かわいい顔をしていて、しぐさもとても愛らしいオス猫です。

人見知りが激しいのですが、私が妻の実家に挨拶に行ったときから、
足にまとわりついて、なついてくれました。
本当に可愛いのです。


そのゴンちゃんが、先週の水曜日から行方不明になっていたのですが、
この日の朝、近所の方から、猫の亡骸を見たとの話しを聞いたのです。

お母さんが、すぐその場所へ見に行ったのですが、
既に亡骸はありませんでした。

義理の両親は、電話口で泣いていました。
娘達が家を出た後、ゴンちゃんが、ふたりの関心の中心でしたので、
とても可愛がっていました。

妻も、電話の途中から泣き出して、
電話を切ってからも、ずっと泣き続けていました。


ただ、妻は、
「近所の人が見た猫はゴンちゃんじゃないかもしれない」と言い、
お母さんに「もっと近所の人に話しを聞きまわって！」とか、
「もっと探して！」と強い口調で話しています。

亡骸が見つからないゴンちゃんの死を信じられないというか、
認めたくないという感じです。


私もゴンちゃんのことを想いながら、ふと、
お盆に観た東日本大震災に関するテレビ番組のことを思い出しました。

その中に、ご家族が行方不明でいらっしゃる方々の
インタビューがありました。

ある方は、死亡届をまだ役所に出していなくて、
どうしようかと悩んでいらっしゃいました。
もう諦めよう、区切りをつけようと思い死亡届を出そうとする自分と、
まだ分からない、自分が諦めちゃいけない、
だから死亡届は出さないと思う自分が葛藤していると仰っていました。


テレビを観ていた時、「つらいな」「せつないな」と
感情が動かされましたが、しかし今回のゴンちゃんのこととは、
感情の揺れの大きさは比較になりません。


当の本人の感情を、わかったつもり、理解したつもり、
になってはいけないと思わされました。



さて、今回は、先週の金曜日８月１９日に
弊社主催で行なったセミナーをご紹介します。

セミナー講師は、ランチェスター戦略の第一人者、矢野先生です。


矢野先生については、以前、このメルマガで
一度ご紹介したことがありますので、宜しければこちらもご覧ください。
　⇒http://jaic.blog.shinobi.jp/Entry/270/


このセミナーの冒頭で「アフターサービス」についてお話をされました。
アフターサービスとは、英語にはなく、和製英語だそうです。

このアフターサービスについて、事例をいくつか紹介しています。


１）　タイガー魔法瓶の事例

電気ポットが故障して、サポートセンターに連絡をすると、
同じくらいのスペックの電気ポットが送られてきます。

これは、故障している期間に使ってもらう代機です。

そして、この代機が送られてきたダンボールに
故障した電気ポットを詰めて、送り返します。

送り状も既に印字されていて、貼るだけで送ることができます。
そして、修理が終わるとまたダンボールで送られてきますので、
今度は同様に代機を送り返します。


故障したものを送るのは、結構大変ですよね。

私も以前ルーターが故障したときに、
段ボール箱に詰めて送ってくださいといわれました。
しかし、適当なダンボール箱を探すところから
つまづいてしまいました。

さらに、送り状を書くのも、大変で、
再度問い合わせをしてやっと送ることができ、
大変な手間がかかりました。


タイガー魔法瓶の対応では、この手間をほとんど必要としません。
この事例のようにしてもらえれば、確実に送りますよね。

また、代替機がありますので、実生活に困ることがありません。
もし、よく使っている方ですと、修理に出している期間を不便に感じて、
新しい商品を別メーカーから買ってしまうかもしれません。

車の修理やコピー機の修理では
代車や代替機というものは当たり前に行なわれています。

他業界で当たり前に行なわれていることをヒントに、
自業界では行なわれていないことに取り組むので、
お客様は感動をするのだそうです。



２） 横浜ロイヤルパークホテルの事例

ある女性のお客様が、中華街のレストランで食事をしました。
食べ切れなかったため、残ったものを持ち帰りできるようにお願いし、
パッキングされたものを部屋に持って帰りました。

その後、部屋に戻り夜も更けた頃、お腹が空いてきて
持ち帰ったものを温めて欲しいとフロントに依頼をしました。
電子レンジがついていないので、仕方がないですよね。

すると、このホテルではただ温めるだけではなく、
それに野菜を追加して、きれいに皿に盛り付けて届けたのです。


この女性は、とても感動して、このことをブログに書きました。
すると大反響で、アクセスが広がったそうです。

ホテルの外のレストランの食べ残しを温め直したこと
なんて聞いたことがありません。

さらに、盛り付けや野菜を追加してくれるなんて、
びっくりすると思います。


今は、一個人がネットで生み出す影響は、
良しにつけ悪しきにつけ、ばかになりません。



３） 全日空の事例

飛行機に乗ると、ある高度まで上がりますと、
機長から挨拶がありますよね。

ある時、この挨拶で機長が、
「多くの方がご関心をお持ちだと思います。
日本シリーズですが、現在○回表、ジャイアンツ○点リードです。」
と話しをされたそうなのです。

ちょっとしたことでしたが、飛行機を降りる際、
お礼を言う乗客がたくさんいたそうです。



以下は、矢野先生からのメッセージです。

「自業界よりも他業界にヒントはたくさんあります。
ですから、是非、好奇心をもっていただきたい、
ミーハーになっていただきたい。

例えば、行列ができていたら、なんだろうと思ってその列に並ぶ。
ただ、忙しくて並ぶのが無理でしたら、
並んでいる方に、どうして並んでいるのかと質問をしてください。
みんな、喜んで説明してくれます。」



この話しをお聴きして、兎に角私は並ぶこと、待つことが嫌いなので、
行列があると無視をしていたことを反省しました。

どちらかというと、「よく待つな～あ」と
冷ややかな目で見ていましたので・・・。

これからは、好奇心をもって
行列で並んでいる方に声を掛けていこうと思います。
（ただ、並ぶことはしないと思いますけど・・・。）



追伸１

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自社の営業部の構造を一新するヒントを得る時間にしませんか？

林は、現場重視の実戦型コンサルタントです。

食品加工業・ＯＡ機器販社・害虫駆除業・映画配給会社
不動産会社・建設業・・・

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追伸２

福地様の会社では
どのような新人教育を行っていらっしゃいますか？

ジェイックでは、ＯＪＴ、外部セミナー、社員教育研修を組み合わせ、
１年目は徹底的に“学ばせ”ます。
我々は、社会人１年目の社員にとって、
「良い習慣」が如何に大事か？を身をもって知っているからです。


１年目に“本を読む”習慣がつけば、
２年目は何を言わなくとも本を読みます。

“早起き”や“挨拶”、“素直さ”や“気配り”なども
１年目に身につけたい「良い習慣」ですよね。

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追伸３

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ここ数年でジェイックで実施して特に効果のあったものや、
実施したけれど、やり方が悪くイマイチだったこともご紹介いたします。


弊社も、おかげさまで多くの社員が成長し、
主体的に行動する組織になって参りましたが、
社員教育の側面から、どのようなことに気をつけたら良いか、
お伝えできるセミナーになる予定です。


きっとお役に立てると思います。
先着４０名様に限り、無料でご招待いたしますので、
コチラのページからお申込みください。

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会場は東京駅の近くなのですが、もし、
『セミナーは聴いてみたいけれど、東京まで行くのは難しい・・・』
との場合は、お知らせください。


多くいらっしゃれば、何かできないか検討させていただきます。




株式会社ジェイック　教育事業部長　知見寺　直樹　　　
―――――――――――――――――――――――――――――――
自己紹介＞＞
知見寺　直樹（ちけんじ　なおき）昭和４２年山梨県生まれ
現在、東京・木場に住んでいます。
これまでの住まいは、山梨⇒仙台⇒京都⇒東京・森下⇒東京・池尻⇒東京・上野
⇒東京・九段下⇒横浜市西区

大手経営コンサルティング会社を経て、平成１５年よりジェイックにて勤務
教育研修、新卒・中途採用に関する支援が主な経験

趣味は、食べ歩き飲み歩き
お薦めのお店は、「柳屋」　神田にある酒屋　お手軽ワインの品揃えが抜群です
野球（ジェイック野球倶楽部は、千代田区１部に昇格）

ブログをアップしています。お時間があるときにでも、ご覧いただければ嬉しいです。
⇒　http://jaic.blog.shinobi.jp/
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先進国は
急速にネットワーク社会に向かいつつある。

　100年前から、あらゆる先進国が従業員社会へと向かってきた。ところが今日、アメリカを先頭として先進国は、働く者と組織との関係において、また組織と組織の関係において、急速にネットワーク社会に向かいつつある。
　今日、成人のほとんどが組織のために働いている。しかし彼らは、ますますそれらの組織の従業員ではなくなっている。契約社員であり、パートであり、臨時社員である。
　組織と組織の関係も、働く者と組織の関係と同じように急速に変わりつつある。そのよい例が、仕事の一部を専門の企業に委託するアウトソーシング（外部委託）である。さらに重要な意味をもつものが、事業拡大の手段としての提携である。
　かくして働く者の一人ひとりが、自らの配置に責任をもたなければならなくなる。このことは、自らの強みを把握し、自らをマーケティングしなければならなくなったことを意味する。
（『未来への決断』）

ACTION POINT
仕事上のパートナーとしてのあなた自身の魅力を10あげてください。

複雑に見える現代だから、委託なども複雑に見えるのでしょうが、
ドラッカーが言うような提携は、むしろ江戸時代にはやっていたのではないでしょうか。
大きな事業には中小の事業者が提携して事業をやり、
仕事がないときは各自が頑張って食いつないでいくという、
柔軟な組織形態は本来、和を大切にする日本人が得意かもしれません。

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
理想的な経営構造
理想的な経営構造は、
「工場を持たないメーカー」である。
（『一倉定の経営心得』）

＜編集後記＞
なが～～～～～い、休みをとってる会社もあるようです。
旅行いく予定がないと、地元にいるしかない。
閉まっているお店は多いわ、で不便です。

＜ドラッカーの優先順位選択の原則＞

優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある。
すべて分析ではなく勇気にかかわるものである。
　　　第一に、過去ではなく未来を選ぶ
　　　第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる
　　　第三に、横並びではなく独自性をもつ
　　　第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ
  

建築士会中部支部のお二方です
  

知りながら害をなすな。

　プロにとっての最大の責任は、2500年前のギリシャの名医、ヒポクラテスの誓いのなかにはっきり示されている。「知りながら害をなすな」である。
　医者、弁護士、ビジネスマンのいずれであろうと、顧客に対して必ずよい結果をもたらすとの保証を与えることはできない。最善を尽くすことしかできない。しかしながら、知りながら害をなすことはしないとの保証は与えなければならない。顧客となる者が、プロたる者は知りながら害をなすことはないと信じられなければならない。これを信じられなければ、何も信じられない。
　したがって、「知りながら害をなすな」との言葉こそ、プロとしての倫理の基本であり、社会的責任の基本である。
（『マネジメント－課題・責任・実践』）

ACTION POINT
知りながら害をなしてはいけません。

この文章を読んで思い出すのは、「耐震偽装問題」
（本人のあたまも偽装してましたっけ）

しかし、このころ業界で話題になっていたものがもう一つ。
建築工事における施工ミスの原因は、
大部分が「無知」であるということ。
また「連絡ミス」。

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
値切るお客

値段を値切られるのは、
値切られる方が悪い。

（『一倉定の経営心得』）


「論語」一日一言
子の慎む所は、斉、戦、疾。
（「論語」一日一言　己を修め、人を治める道）

＜編集後記＞
こんなことがありました。

当社に依頼された住宅ですが、どうみても意匠図と構造図に矛盾がある。
大きな庇が出ているのですが、その根本を支える部材がないし、
もちろん、部材の記号もない。

設計事務所に問い合せると、後日、別の構造事務所から電話が来て捨てぜりふ。
「建築屋はだまって建てときゃいいんだ」

そのまま建てたらひび割れるのは目に見えている。
しかも、こんなこというやつに限って、ひびわれの原因は
施工が悪いというに決まっている。

戦いました
（必要な所に必要な部材がないんだから）

幸い、お施主様は友人だったので見守ってくれました。
が、建築後、こう言われました。
「最初は設計を頼まなかったから、なんやかんや難癖つけていると思っていた。
おまえが言っているのが正しかった。」

友人よ、信じてなかったのね
私も構造の資格もっているんですけど‥

結局、ミスの原因は意匠担当があとで計画変更したことを
構造担当者に伝えていなかったこと。
（もしくは変更後の図面をちゃんと見ていない）

確認申請はどうだったの？という疑問を抱く方もいると思いますが、
確認申請後でした

＜ドラッカーの優先順位選択の原則＞

優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある。
すべて分析ではなく勇気にかかわるものである。
　　　第一に、過去ではなく未来を選ぶ
　　　第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる
　　　第三に、横並びではなく独自性をもつ
　　　第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ
  

企業倫理とは
カズイストリー（決疑論）である。

　企業倫理とは何か。西洋哲学の歴史家ならばカズイストリー（決疑論）*だと答える。カズイストリーは、支配者たる者は、個人として求められる倫理と国家に対する責任とのバランスをはからなければならないとする。つまり、普通の人に適用されるルールは、社会的な責任をもつ者には適用されないということである。彼らにとって、倫理とは、個としての良心と、地位による責務との孝量によって定まるべきものである。すなわち、支配者は支配される者の利益を優先すべきであるがゆえに、一般の倫理を免除されるとする。
　かくして独占禁止法違反も、カズイストリーからは殉教とまではいかなくとも美談と変わりうる。
　1950年代末に起こった重電談合事件では、ＧＥの幹部数人が発電用機器の受注について、ウェスチングハウスおよびアリス・チャーマーとの間で談合を行なったとして懲役刑を受けた。しかしこのカルテルは、三社のうち最も弱体だったアリス・チャーマーを守るためのものだった。事実、カルテルが解散させられるや、同社はタービン事業からの撤退と1000人を越える従業員のレイオフを余儀なくされたのだった。
（『すでに起こった未来』）
*訳注　倫理と義務の選択において義務を上位におく理論

ACTION POINT
これまで行なったカズイストリー的な決定を2つあげてください。
振り返って、どうすべきだったと考えますか。

去年はこのカズイストリーの意味にとらわれすぎてましたが、
ドラッカーのこの本文の例が一番カズイストリーを説明できているように感じます。
昨日の記事と合わせて考えれば、
企業の社会的責任は倫理に優先する、という一見？とおもうことを
やっと理解できた感じがします。

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
組織の論理
組織というものは、いったん
出来上がると、奉仕すべき対象よりも、
組織それ自体の存続のほうが常に
優先するという危険をはらんでいる。
（『一倉定の経営心得』）


「論語」一日一言
子路曰はく、
「子三軍を行らば、則ち誰と與にせん。」と。
子曰はく、
「暴虎馮河、死して悔い無き者は、吾與にせざるなり。
必ずや事に臨みて懼れ、謀を好みて成さん者なり。」と。
（「論語」一日一言　己を修め、人を治める道）

＜編集後記＞
嘉手納町商工会青年部も新体制後、
委員会など動き始めました。
頼もしい部員たちです。

＜ドラッカーの優先順位選択の原則＞

優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある。
すべて分析ではなく勇気にかかわるものである。
　　　第一に、過去ではなく未来を選ぶ
　　　第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる
　　　第三に、横並びではなく独自性をもつ
　　　第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ
  

いわゆる企業倫理論は、いかなる理由からか
倫理にかかわる一般のルールは企業に適用されないとする。

　西洋の基本公理では、倫理すなわち個々人の道徳は、王子にも乞食にも、富者にも貧者にも、強者にも弱者にも同じように適用されるとする。キリスト教の伝統においては、倫理とは平等性の確認である。神、自然、社会のいずれを創造主としようが関係はない。適用すべき倫理は一つ、道徳は一つ、行動基準は一つである。
　しかるに企業倫理はこの基本公理を否定する。したがって企業倫理なるものは、西洋の哲学と神学にいう倫理ではない。今日のいわゆる企業倫理論は、いかなる理由からか、倫理にかかわる一般のルールは企業に適用されないとする。それでは企業倫理とは何か。
（『すでに起こった未来』）

ACTION POINT
人間としての善悪の基準と仕事上の善悪の基準を別扱いにしてはなりません。

明日へ続きます

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
クレーム対応

クレーム自体の責任は追及しないが、
クレームを報告しない責任と
指示したクレーム対策を直ちに
実行しない責任は追及せよ。

（『一倉定の経営心得』）


「論語」一日一言
子曰わく、富にして求むべくんば、執鞭（しつべん）の士と雖も、吾亦これを為さん。
如し求むべからずんば、吾が好むところに従わん。
（「論語」一日一言　己を修め、人を治める道）

＜編集後記＞
やるせなさでいっぱいになります。
→「父への挨拶」

＜ドラッカーの優先順位選択の原則＞

優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある。
すべて分析ではなく勇気にかかわるものである。
　　　第一に、過去ではなく未来を選ぶ
　　　第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる
　　　第三に、横並びではなく独自性をもつ
　　　第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ
  

責任なき権限に正統性はなく
権限なき責任にも正当性はない。

　ＧＭのスローンにとっては、社会的責任なるものはプロ的でないだけでなく、無責任であって権力の濫用ともいうべきものだった。
　私が出席していたある社外の会議において、ある会社のＣＥＯが「われわれには高等教育に責任がある」と発言したのに対し、「それではわれわれはどのような権限をもっているのか」と問いかけ、「権限はない」との答えを得るや、「それなら責任について話すのはやめようではないか。権限と責任は対である。権限をもちたくない、またもつべきでないというのであれば、責任についてもいってはならないと思う。逆に責任をもちたくない、またもつべきでないというのであれば、権限についていってはならないと思う」といった。
　スローンはこの考えをマネジメントの原則としていた。もちろんこれは政治理論と政治史が最初に教えることである。責任なき権限に正統性はなく、権限なき責任にも正統性はない。いずれも専制の原因となる。
　スローンはプロのマネジメントとして権限を求めたが、プロとしての責任も負っていた。彼は、その権限をプロとしてのマネジメントの領域に限定し、他の領域では責任をもつことを拒否していた。
（『傍観者の時代』）

ACTION POINT
あなたの責任は権限に一致していますか。
一致していないのであれば、一致させるための提案をしてください。

”正当”ではなく”正統”なんですね。
＞せい‐とう【正統】
１ 正しい系統・血筋。嫡流。「源氏の―」
２ 創始者の教え・学説・思想などを正しく受け継いでいること。「保守の―を自認する」
３ その時代、その社会で最も妥当とされる思想や立場。「戦争中―とされた思想」

＞しょう‐とう〔シヤウタウ〕【正当】
１ 道理にかなっていること。また、そのさま。せいとう。
２ 正直でまじめなこと。実直。信実。
３ ちょうど忌日にあたること。

＞【正当性】
法律や社会通念からいって理にかなっていると認められる状態であること。「－を主張する。」

＞【正統性】
正統性（Legitimacy）とは、過去との法的連続性における正当性である。法律に合致しているか、合法であるかという法的正当性を示すこともある。
用例：
・権力移譲としての正統性
権力移譲などの権力移譲において、前政府体系の権力を引き継ぐ作業が行われ、過去からの法的連続性が担保されるようにすることがある。歴史的な連続性に基づく正当性を示すために、たとえば中国史においては、新たな国が興るたびにその国の正統性を証明するために歴史書が編纂されている。
・手続きの正しさとしての正統性
法的手続きとして定められた正しい手続きをとったかどうかという点で正統性が論じされることもある。たとえば、ベトナム戦争やイラク戦争では、国連決議に基づく正統性が問題となった。
出典: フリー百科事典『ウィキペディア（Wikipedia）』

一年前も読んでいて感銘を覚えましたが、覚え続けることはできません
また、委員会なるものに多数出席してきましたが、
責任・権限を意識したことがありません（

また、どこぞの政府が◯◯会議を乱発し、役職をふやしてますが、
責任・権限あるんでしょうか？

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
ワンマン経営

ワンマン経営こそ本当である。

ワンマン経営とは社長が全てのことに権力をふるって勝手なことをするこではなくて、社長ただ一人が事業経営の全ての責任を負うことである。
ワンマン経営のないところ、真の経営などありえないのである。
＊＊＊
会社がつぶれたときの責任は、明らかに「社長ただ一人」にある。
文字どおり「ワンマンの責任」なのである。
このことを知っていれば、心ない人々が「あの人はワンマン社長だ」などという言葉が、いかに誤っているか分かるはずである。
合議制、民主経営などということはまったくの誤りで、「ワンマン経営」以外はありえないのである。何事も部下に相談し、会議で決めるというようなことは、厳しい現実に対しては、決して正しいことではない。
（『一倉定の経営心得』）


「論語」一日一言
子、喪（も）ある者の側（かたわら）に食すれば、未だ嘗（かつ）て飽（あ）かざるなり。
子、是（こ）の日に於（おい）て哭（こく）すれば、則（すなわ）ち歌わず。
（「論語」一日一言　己を修め、人を治める道）

＜編集後記＞
おもしろい記事見つけました。
【本のソムリエ流】一日一冊「今日の名言」に学ぶ
→「動物保護運動の虚像 」梅崎 義人、成山堂書店
低炭素社会は否定しませんが、
地球温暖化に懐疑的な私は非常に納得！

＜ドラッカーの優先順位選択の原則＞

優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある。
すべて分析ではなく勇気にかかわるものである。
　　　第一に、過去ではなく未来を選ぶ
　　　第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる
　　　第三に、横並びではなく独自性をもつ
　　　第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ
  

最も重要な昇進とは
トップマネジメントが選ばれる母集団への昇進である。

　本当の貢献を必要とするのであれば、それらの貢献を行なった人たちに報いなければならない。人事とくに昇進の人事が、組織が信じているもの、望んでいるもの、大事にしているものを明らかにする。言葉よりも雄弁に語り、数字よりも明確に真意を明らかにする。
　最も重要な昇進とは、本人とその職歴にとってそれがいかに重要であろうと、本人にとっての最初の昇進ではない。逆にトップマネジメントへの最終的な昇進でもない。トップマネジメントの地位には、すでに選ばれた人たちのなかから昇進していく。
　最も重要な昇進とは、明日のトップマネジメントが選び出される母集団への昇進である。それは、組織のピラミッドが急激に狭くなる階段への昇進である。大組織の場合、その地位には四〇人から五〇人のうち一人が上がる。その地位から上には三、四人のうち一人が選ばれる。その地位に達するまでは一つの領域や一つの機能のために働く。その地位からは事業全体のために働く。
（『創造する経営者』）

ACTION POINT
重要な昇進については、
組織の価値観を重視するようあなたの影響力を行使してください。

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
隠れた人材
人材の下には人材が
隠れていても育たない。
（『一倉定の経営心得』）


「論語」一日一言
子曰わく、束脩を行うより以上は、
吾未だ嘗て誨うること無くんばあらず。
（「論語」一日一言　己を修め、人を治める道）

＜編集後記＞
21日You・遊・比謝川実行委員会の総会がありました。
実行委員長の任を解かれました
http://www.town.kadena.okinawa.jp/event/eve774.html

＜ドラッカーの優先順位選択の原則＞

優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある。
すべて分析ではなく勇気にかかわるものである。
　　　第一に、過去ではなく未来を選ぶ
　　　第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる
　　　第三に、横並びではなく独自性をもつ
　　　第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ
  

始まりました
  

人事には、優れた人事と
間違った人事があるだけである。

　ＧＭのスローンは、「私には人を見分ける力があると思われるかもしれないが、そのような者がいるわけはない。しかし、人を見分ける力はなくとも、人事の誤りを少なくすることはできる」といっていた。
　ＧＭの役員会でも、人事でもめるのは常だった。ところがあるとき、全員が、これまであらゆる危機と問題を切り抜けてきたある候補を支持した。するとスローンは、「スミス君の実績は大したものに見える。しかし、そもそも彼は、どうしていつも問題に引きずりこまれるのか」と聞いた。スミス氏を支持する声は消えた。
　逆にあるとき、スローンが「ジョージ君のできないことばかり取りあげているようだ。彼がしたことの結果はどうなったのか。彼が得意なのは何か」と聞いた。そこで説明を受けたスローンは、「切れるわけでも冴えているわけでもない。しかし実績はあげているようだ」といった。その後このジョージ氏が、ある大事業部の事業部長として難局を乗り切ったのだった。
（『傍観者の時代』）

ACTION POINT
人事で後悔しないようにしてください。

英雄視される人を
「そもそも彼は、どうしていつも問題に引きずりこまれるのか」
と言える視点。
若い頃からそう思っていないと出ない言葉だと思います。

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
社員の仕事ぶりと給料
社長という人種は、社員に低い給料しか
与えていないのに、社員の能力に
過大な期待を持ちすぎるものである。
（『一倉定の経営心得』）


「論語」一日一言
子曰わく、道に志し、徳に拠り、仁に拠り、芸に游ぐ
（「論語」一日一言　己を修め、人を治める道）

＜編集後記＞
昨日こいのぼりフェスタの舞台設営を
工業部会のメンバーと一緒に行いました。

風で倒れるおそれがあるため、屋根と背面はトンブロックを待つため、
本番の前日の土曜日に行います。

セッティングするとこうなります↓（去年の様子）

  

20日に北中城村商工会青年部の31回青年部通常総会がありました。
アットホームな懇親会に感動。
たった２人から23人まで部員を増やした辺土名部長お疲れ様でした。
引き継ぐ生田部長、応援します。  

正しい人事のために4時間をかけなければ
あとで400時間とられる。

　私が傍聴していたころのＧＭの役員会では、戦後の経営政策について基本的な決定を行なっていた。設備投資、海外進出、車種別事業部間のバランス、労使関係、財務構造などだった。
　ところが私は、これら経営政策に比べるならば不つりあいなほど小さな人事に、かなりの時間を費やしていることに気がついた。ある日には、ラインのはるか下のポストの人事に何時間もかけていた。私はＣＥＯのスローンに「あのような下の人事に、よく四時間もかけられるものですね」といった。
　彼の答えは、「ＧＭは重要な決定を行なうためにかなりの報酬を私に払っている。デイトンのあの職長の人事が間違ったら、たくさんの決定が画に描いた餅になる。決定を具体化するのはあのポストだ。時間がかかることなど何でもない。正しい人事のために4時間をかけなければ、あとで400時間とられる。そんな時間はない。本当に重要な決定は人事だ。何でもこなせる優秀な人間を手に入れればよいという人がいる。そうではない。われわれにできることは人事だけである。成果をもたらすのは人事である」というものだった。
（『傍観者の時代』）

ACTION POINT
採用、異動、評価などの人事を最も重視してください。

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
なぜ人材が育たないか
社長が社内にいる限り、
管理職は育たない。
（『一倉定の経営心得』）


「論語」一日一言
子曰わく、甚しきかな、吾が衰えたるや。
久しきかな、吾復夢に周公を見ず。
（「論語」一日一言　己を修め、人を治める道）

＜編集後記＞

昨日県青連理事会の後、会長の計らいでトロピカルビーチでBBQ!
会長　ごちそうさまです。

＜ドラッカーの優先順位選択の原則＞

優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある。
すべて分析ではなく勇気にかかわるものである。
　　　第一に、過去ではなく未来を選ぶ
　　　第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる
　　　第三に、横並びではなく独自性をもつ
　　　第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ
  

やり直しのきかない最も難しい人事が
トップの承継である。

　やり直しのきかない最も難しい人事がトップの承継である。それはギャンブルである。トップとしての仕事ぶりは、トップをやらせてみなければわからない。トップへの準備は、ほとんど行いようがない。
　しかし、行ってはならないことは簡単である。やめていく人のコピーを後継にすえてはならない。やめていく人が「かつての自分のようだ」というのならば、コピーでしかない。コピーは弱い。
　また、十八年間トップに仕え、自身で決定したことが何もないという側近も注意したほうがよい。自分で決定する意欲と能力のある人が、補佐役としてそれほど長く留まることはない。さらにまた、早くから後継と目されてきた人物も避けるべきである。そういう人は、多くの場合、成果が必要とされ、評価され、失敗もおかしうる立場に身をおくことのなかった人である。見た目はよいかもしれないが、成果をあげる人ではない。
　では、トップの承継にあたっての前向きな方法は何か。それは仕事に焦点を合わせることである。これから数年、何が最も大きな仕事になるか。次に、候補者がどのような成果をあげてきたかを見る。こうして組織としてのニーズと候補者の実績を合わせればよい。
（『非営利組織の経営』）

ACTION POINT
あなたの組織にとって、5年後における最大の仕事は何でしょうか。
その種の仕事について最高の実績をもっているのは誰でしょうか。

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
後継者
経営者の座がいかに厳しく難しい
ものであるかは社長である自分が、
一番良く知っているはずなのに
子供のことになると盲目になってしまう。
（『一倉定の経営心得』）


「論語」一日一言
子の燕居するや、申申如たり、夭夭如たり。
（「論語」一日一言　己を修め、人を治める道）

＜編集後記＞  

兵士には
優れた指揮官をもつ権利がある。

　人事に完璧はない。しかし、人事に成功している者はいる。彼らは五つのルールに従っている。
　第一に、人事の失敗に責任を負う。自らが任命して、成果をあげられなかった者を責めることは責任逃れである。人事を行った者が間違ったのである。
　第二に、成果をあげられなかった者を再度動かす責任を果たす。そのままにしておいたのでは、他の者の迷惑であって全体の士気にかかわる。
　第三に、新しく任命された仕事で成果があげられなくとも辞めさせたりしない。適所でなかったにすぎない。
　第四に、常に正しい人事を行うようつとめる。組織としての仕事ぶりは一人ひとりの働きによって規定されるがゆえに、人事は常に適切に行わなければならない。
　第五に、外部からスカウトしてきた者には、何を期待されているかが明らかであって、しかも手助けしやすい仕事を与える。新しい大きな仕事は、仕事のやり方が明らかであって、かつ組織内で信頼されている者に担当させる。
（『非営利組織の経営』、e-ラーニング教材『人事の意思決定』）

ACTION POINT
失敗した人事には責任をもってください。再度動かしてやってください。

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
部長の責任
優れた社長は、部門業績の不振は自らの責任
として反省し、業績向上を必死で考える。
ボンクラ社長は、部門の長の責任として、
これを責め、自らは必死で考えようとしない。

（『一倉定の経営心得』）


「論語」一日一言
子曰わく、徳の脩まらざる、学の講ぜざる、
義を聞きて徙る能わざる、不善の改むる能わざる、
是れ吾が憂いなり。
（「論語」一日一言　己を修め、人を治める道）

＜編集後記＞
  

人事で重要なことは
適材適所である。

　米陸軍参謀長のジョージ・Ｃ・マーシャル将軍は、人事で五つの手順を踏んでいた。
　第一に、仕事の中身をつめた。職務規定は変わらなくとも、仕事の中身は変わっていく。
　第二に、数人の候補を検討した。満たさなければならないという必須の資格はある。だが、重要なことは適材適所である。したがって、常に三人から五人の候補を検討した。
　第三に、候補者全員の実績からそれぞれの強みとするものを探した。何ができないかは重要ではない。強みを見て、その強みが仕事の中身に合致しているかどうかを見た。成果は強みによってもたらされる。
　第四に、候補者それぞれと働いたことのある者数人と話をした。重要な情報は上司や同僚から得られることが多い。
　第五に、任命した者に仕事の中身を理解させた。そのためのよい方法が、何をしなければならないかを徹底して考えさせ、三ヶ月後に書面で申告させることだった。
（『プロフェッショナルの条件』、e-ラーニング教材『人事の意思決定』）

ACTION POINT
次回の人事に際しては、仕事の中身をつめ、数人の候補者を用意し、
実績から強みを探し、候補者と働いたことのある者と話をし、
任命した者に仕事の中身を理解させるという人事の手順を踏んでください。

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
隠れた人材
人材の下には人材が
隠れていても育たない。
（『一倉定の経営心得』）


「論語」一日一言
子曰わく、黙してこれを識し、学びて厭わず、
人を誨えて倦まず。何か我に有らんや。
（「論語」一日一言　己を修め、人を治める道）

＜編集後記＞
1週間前、東村でひーじゃー食べました。うまかったー！

３杯！
今だに腹回りのベルトがくるしい

＜ドラッカーの優先順位選択の原則＞

優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある。
すべて分析ではなく勇気にかかわるものである。
　　　第一に、過去ではなく未来を選ぶ
　　　第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる
　　　第三に、横並びではなく独自性をもつ
　　　第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ
  

人を見分けることは
限りある身の人間に与えられた力ではない。

　人事は、究極にして、おそらくは唯一の管理手段である。組織の成果を左右するのは人である。組織は自らの人材を超えて仕事をすることはできない。人的資源から引き出せるものによって、組織の成果が決定する。それは、誰を採用し、誰を解雇し、誰を異動させ、誰を昇進させるかという人事によって決まる。それら人事の質が、組織が真剣にマネジメントさせるか、掲げる使命、価値、目的が、PRではなく本物で意味のあるものであるかを決める。
　人を見分ける力に自身のある人ほど間違った人事を行なう。人を見分けるなどは、限りある身の人間に与えられた力ではない。
　百発百中に近い人事を行う人は単純な前提に従っている。人を見分ける力などありえようはずがないとの前提である。彼らは人物診断のプロセスを忠実に踏んでいく。
　医療教育者は、優れた診断力をもつ者こそが問題だという。自分の目に頼ることなく、診断という忍耐を要するプロセスを踏むことを身につける必要がある。さもなければ患者を殺す。人事も同じである。自らの知識や眼力に頼ることなく、退屈なプロセスを実直に踏んでいくこと学ばなければならない。
（『非営利組織の経営』）

ACTION POINT
勘で採用を決めてはいけません。
人物を知るためのプロセスを定めてください。

人物診断のプロセスは4月19日にでてきます。

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
責任の範囲
「責任範囲の明確化」自体が、
無責任社会を作り出す。
（『一倉定の経営心得』）


「論語」一日一言
子曰わく、中庸の徳たるや、其れ至れるかな。
民鮮なきこと久し。
（「論語」一日一言　己を修め、人を治める道）

＜編集後記＞
はっはっは！
わかります。その気持ち

＜ドラッカーの優先順位選択の原則＞

優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある。
すべて分析ではなく勇気にかかわるものである。
　　　第一に、過去ではなく未来を選ぶ
　　　第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる
　　　第三に、横並びではなく独自性をもつ
　　　第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ
  

社内に友人がいたのでは
公正たりえない。

　アメリカ企業のトップのなかで、ＧＭのアルフレッド・Ｐ・スローン・ジュニアほど尊敬された人物はいなかった。ＧＭの幹部の多くが、スローンから受けた物静かではあるが確とした親切、援助、助言、共感に深い感銘の念を抱きつづけていた。しかし彼は、幹部の誰からも離れたところにいた。
　彼はそのようなマネジメント・スタイルについて、ＣＥＯたる者は客観的かつ公正でなければならないといっていた。
「超越した存在でなければならず、好き嫌いどころか、仕事のやり方さえ気にしてはならない。唯一の規律は成果と人物である。交友とは両立しない。社内に友人をもち、仕事以外の話をするのでは公正たりえない。少なくとも公正には思われない。害のあることに変わりない。もちろん孤独、距離、形式が性に合わない者もいる。私もそうだった。しかし、それがつとめだった」
（『状況への挑戦』）

ACTION POINT
部下については、好き嫌いではなく、成果と人物をきにしてください。

　『組織はすべて、人と社会をより良いものにするために存在する。
　　すなわちミッションがある。目的があり、存在理由がある』

・われわれのミッションは何か？ 

・われわれの顧客は誰か？ 

・顧客にとっての価値は何か？ 

・われわれにとっての成果は何か？ 

・われわれの計画は何か？

＜一倉定の経営心得＞
実施と決定
任せるのは「実施」であって、
「決定」ではない。
（『一倉定の経営心得』）


「論語」一日一言
子曰わく、
君子ほ博く文を学び、
これを約するに礼を以てせば、
亦以て畔かざるべし
（「論語」一日一言　己を修め、人を治める道）

＜編集後記＞
今日は中部支部建築士会の紫微鑾駕編集委員会があります。

＜ドラッカーの優先順位選択の原則＞

優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある。
すべて分析ではなく勇気にかかわるものである。
　　　第一に、過去ではなく未来を選ぶ
　　　第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる
　　　第三に、横並びではなく独自性をもつ
　　　第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ
  

中部支部正副部長会でした。
（正式には、沖縄県商工会青年部連合会中部支部正副部長会）

新旧の正副部長が勢揃い。
次期体制の皆さんもしっかりやってくれそうです。

残りは、中部支部の総会と
県青連の理事会と総会のみになりました。